A Amazon revolucionou a maneira como as pessoas fazem suas compras e foi a empresa que mais rapidamente atingiu a marca de 100 bilhões de dólares em vendas.
Mas ela não fez tudo isso se mantendo na zona de conforto. A chave para seu crescimento foi ter uma obsessão pelos clientes, um espírito inovador, pensar a longo prazo e correr riscos, entre outros fatores.
Nas cartas que escreveu aos acionistas por mais de 20 anos, Jeff Bezos, fundador da Amazon, revelou como transformou sua empresa em um dos maiores casos de sucesso de todos os tempos e fez a empresa ultrapassar USD 1T de valor de mercado (imagem abaixo).
Neste conteúdo eu irei tentar destacar os pontos que mais me chamaram a atenção nas cartas escritas por Jeff Bezos ao longo dos últimos anos (1997-2020).
1997 - Os 8 princípios-chave
Embora seja evidente que desde o início das operações da Amazon, o foco no cliente não é simplesmente um discurso barato para vender a imagem da empresa e/ou convencer os investidores, é uma prática vivenciada no dia a dia e reforçada em todas as cartas de Bezos ("We will continue to focus relentlessly on our customers.").
#1 - Foco no cliente;
#2 - Foco no que realmente dá resultado (cultura analítica de testes);
#3 - Os erros irão nos ensinar muito aliado a movimentos estratégicos agressivos;
#4 - Favorecimento do fluxo de caixa;
#5 - Transparência estratégica;
#6 - Preocupação com os custos e necessidade de ser uma empresa enxuta;
#7 - Crescimento acelerado no curto prazo e lucratividade no longo prazo;
#8 - Capital humano (ações > salário alto).
1998 - Foco no cliente e no capital humano (de verdade!)
Bezos faz referência à filosofia do ex-CEO da Intel, Andrew Grove, para sempre ficar alerta aos concorrentes, mas substituindo concorrentes por clientes.
Sempre digo que as empresas que olham muito para os concorrentes, acaba esquecendo quem realmente importa: o cliente.
Na carta deste ano, ele também menciona sobre capital humano e detalha sua estrutura de entrevista para selecionar os melhores talentos para distintas posições, construída em torno de três questões vitais:
1- Você vai admirar essa pessoa?
2 - Essa pessoa vai aumentar o nível médio de eficácia do grupo?
3 - Qual dimensão essa pessoa poderia ser um superstar?
1999 - Compartilhando metas ambiciosas
Nesta carta ele dá um panorama sobre os principais indicadores da companhia, que demostra um bom crescimento e pela primeira vez a Amazon tem quase metade da sua receita sendo gerada por diversas categorias, deixando apenas de ser conhecida como um "site que vende livros".
Também começamos a ver aumento na receita penetração da empresa originada em outros países, fora dos EUA.
Bezos compartilha seis metas:
- Aumento no número de clientes e da força do relacionamento com cada um deles;
- Expansão acelerada e contínua dos produtos e serviços oferecidos;
- Impulsionar a excelência operacional em todas as áreas da empresa;
- Focar na expansão internacional;
- Expandir programas relações comerciais;
- Direcionamento para a lucratividade em todos os negócios de atuação.
2000 - Investimentos que não deram certo
Talvez fosse reflexo da crise das empresas "ponto com", mas JB volta a mencionar sobre a necessidade de fazer investimentos de risco e também adquirir conhecimento com os erros obtidos ao longo do caminho.
Ele então apresenta um case sobre o varejo online (lembrando que aqui ele tenta reforçar que as atividades no ambiente digital são relevantes), o que pode alavancar a lei de Moore para transformar a experiência do cliente e aumentar a receita da companhia.
2001 - Crescimento com lucro, foco no fluxo de caixa
Fiel ao seu sétimo princípio (Crescimento acelerado no curto prazo e lucratividade no longo prazo), mostra que o alcance da escala o tornou capaz de baixar custos, impulsionando ainda mais o crescimento, que no final cobrem os custos fixos e permite atingir um maior nível de rentabilidade, o que permite reinvestir em crescimento (início de um ciclo virtuoso).
Bezos também explica pela primeira vez o seu princípio nº 4, sobre a superioridade do fluxo de caixa como um indicador de desempenho em comparação com as métricas contábeis.
2002 - O tal ciclo virtuoso
Na carta do ano passado, tivemos uma boa visão geral do círculo virtuoso da estratégia da Amazon, nesta carta Bezos o explicou de maneira mais detalhada e como uma imagem vale mais que mil palavras, aqui está o que ele basicamente mostra:
2003 - Tudo no longo prazo
Ao contar uma história sobre a diferença entre proprietários e locatários, ele lembra que as ações da Amazon são uma boa opção para investidores que aceitam um horizonte de tempo mais longo, comportando-se assim mais como proprietários do que como especuladores de curto prazo.
Ele mostra com o exemplo de precificação como apostar no longo prazo leva a decisões que podem aparecer no curto prazo, mas que são na realidade vencedoras no longo prazo.
Um dos meus trechos preferidos de todas as cartas dele até aqui:
Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership.
Owners are different from tenants. I know of a couple who rented out their house, and the family who moved in nailed their Christmas tree to the hardwood floors instead of using a tree stand. Expedient, I suppose, and admittedly these were particularly bad tenants, but no owner would be so short-sighted. Similarly, many investors are effectively short-term tenants, turning their portfolios so quickly they are really just renting the stocks that they temporarily “own.”
2004 - Foco no fluxo de caixa, de novo!
Explicando (muito bem por sinal) o princípio #4:
Our ultimate financial measure, and the one we most want to drive over the long-term, is free cash flow per
share.
Why not focus first and foremost, as many do, on earnings, earnings per share or earnings growth? The
simple answer is that earnings don’t directly translate into cash flows, and shares are worth only the present value of their future cash flows, not the present value of their future earnings. Future earnings are a component—but not the only important component—of future cash flow per share. Working capital and capital expenditures are also important, as is future share dilution.
Though some may find it counterintuitive, a company can actually impair shareholder value in certain
circumstances by growing earnings. This happens when the capital investments required for growth exceed the present value of the cash flow derived from those investments.
2005 - Um MBA para líderes sobre tomada de decisões
Jeff Bezos fala sobre um aspecto-chave do papel de CEO: tomada de decisão.
O processo de tomada de decisão é muito mais fácil quando os princípios são identificados e compartilhados por toda a organização.
Bezos começa identificando os tipos de decisão mais fáceis, em que é uma otimização matemática pura (fiel ao princípio nº 2). No entanto, sob incerteza, decidir não pode ser uma equação pura, é preciso confiar no julgamento (e princípios).
2006 - Expansão em novos negócios
Pela primeira vez, Bezos não está destacando diretamente os princípios fundadores (exceto o #5, transparência), mas explicando como ele escolhe novos negócios:
(a) Capacidade de gerar um alto retorno sobre o capital;
(b) Baixa defensibilidade dos jogadores existentes;
(c) Grande segmentos de mercado, permitindo escala.
2007 - As ferramentas não são neutras
Em 2007, a Amazon lança o Kindle, projetado para permitir o consumo de longa duração. Para apresentar por que os leitores de e-books são importantes, ele explica como as ferramentas e tecnologias afetam a forma como vivemos e nos comportamos.
2008 - Priorizando a necessidade dos consumidores
Nessa carta, Bezos diferencia estratégias construídas com uma "abordagem de desenvolvimento de habilidades" e estratégias que respondem ao que Clayton Christenson descreveria como uma estratégia orientada a tarefas a serem realizadas , que ele chama de “trabalhar para trás”. Pode parecer anedótico, mas é uma posição forte (e muito coerente com o princípio de fundação # 1 da Amazon) em relação à teoria dos negócios.
2009 - Métricas financeiras são importantes, mas...
Na Amazon as operações são projetadas de forma retroativa (a partir das necessidades do cliente).
Princípio # 1, como sempre. Os resultados financeiros irão aparecer com o tempo.
2010 - A tecnologia é crucial para a Amazon e seus clientes
Jeff Bezos mostra como a Amazon é intensiva em tecnologia, com milhares de recursos de ponta disponíveis por meio de serviços (que foram eventualmente abertos e monetizados para o mundo externo por meio da Amazon Web Services -AWS) Esses investimentos permitem um melhor atendimento aos clientes (princípio # 1), garantindo lucros no longo prazo (# 7), uma vez que no longo prazo clientes e acionistas estão alinhados.
2011 - Um gigante B2B2C
Muitas empresas voltadas para o consumidor têm dificuldade em obter sucesso em serviços B2B. Culturas e recursos corporativos são muito diferentes, no entanto, no caso da Amazon, os seus serviços B2B (AWS, Fulfillment, etc.) foram construídos inicialmente para o negócio principal de B2C (evitando fazer trade-offs em termos de alocação de recursos entre b2c e b2b, uma vez que investir em um, serve teoricamente para o outro).
Então vem a questão da cultura, ao se construir como uma plataforma (outras empresas são capazes de crescer usando seus serviços), você alinha perfeitamente seus interesses comerciais e os interesses de seus consumidores. Assim, os líderes de negócios B2B serão centrados no cliente (uma vez que atender a seus consumidores é a única maneira de atender a seus próprios interesses), que é o núcleo, fundando o princípio nº 1 dos negócios da Amazon voltados para o consumidor. Problemas de cultura e recursos resolvidos.
2012 - O manual de estratégia central no cliente
Mais uma vez, fiel aos princípios 1 e 7, Jeff Bezos lembra vários princípios-chave que garantem o sucesso de uma estratégia centrada no cliente:
Olhe para os concorrentes, mas concentre-se principalmente nos usos e necessidades dos clientes;
Entender as necessidades dos clientes: seja proativo em seus preços, oferta de serviços, recursos, etc.;
Não otimize o lucro de curto prazo; procure fluxos de caixa de longo prazo;
Alinhe sua estratégia com a satisfação do cliente: não exagere, não exagere.
2013 - Assuma riscos, tenha pessoas incríveis e felizes com você
Bezos fala nesta carta sobre os principais ingredientes subjacentes que fazem a estratégia da Amazon de longo prazo centrada no cliente funcionar. Você precisa reunir uma equipe de ótimas pessoas, fazê-los felizes e ter a certeza de construir uma cultura que recompensa os riscos e a criatividade.
Ele fala sobre seus Princípios #2 (tentativa e erros, com análise completa), #3 (assumir riscos) e #8 (capital humano).
2014 - 4 características de uma oferta de negócio
Nada de novo na carta deste ano, Jeff Bezos não fala muito sobre princípios básicos, mas apresenta seus três principais campeões: Marketplace, Prime e AWS.
No entanto, ele compartilha as 4 características de uma excelente oferta de negócios:
O cliente ama isso;
Pode escalar;
O retorno sobre o capital é alto;
É durável.
Familiar, não? Em 2006, ele compartilhou a estrutura que usa para lançar novos negócios, que parece muito próxima:
(a) Capacidade de gerar um alto retorno sobre o capital;
(b) Baixa defensibilidade dos jogadores existentes;
(c) Grande segmentos de mercado, permitindo escala.
2015 - Cultura e princípios superam muita coisa
Semelhante a 2008, Bezos lembra que não se trata de quais recursos você pode controlar e dominar, é mais sobre cultura e seus princípios fundamentais. Cadeia de suprimentos e TI são muito diferentes, mas a Amazon conseguiu obter sucessos incríveis em ambas as áreas, sem depender de talentos ou ativos externos.
Eles inovaram e desenvolveram gigantes apenas focando nas necessidades dos clientes, assumindo riscos e fazendo tentativas e erros. Jeff Bezos não só lembra que não precisou fazer fusões e aquisições caras, o que muitas vezes exige o pagamento de grandes prêmios, como também construiu essas duas atividades (cadeia de suprimentos e AWS) para aumentar a excelência operacional para os negócios principais (e-commerce).
Também compartilhou dois frameworks interessantes para selecionar novos negócios e alocar recursos no passado, desta vez ele também fala sobre os dois tipos de decisões no dia a dia de trabalho. Quando as decisões não são onerosas e reversíveis, você deve tomá-las rapidamente, com processos simples e delegar com a maior frequência possível e se concentrar em tomar as decisões corretas do Tipo 1.
2016 - "Jeff, what does day 2 look like?"
Esta carta aborda uma grande questão para os acionistas.
Qualquer empresa, como qualquer organismo vivo, tem um ciclo de vida e quando uma startup ganha um aumento de escala e então atinge o tamanho de um gigante da tecnologia, a pergunta a se fazer é: o estágio de crescimento está terminando logo? A empresa atingiu a maturidade? O declínio começará em breve?
A forma como você analisa o negócio terá um forte impacto na eventual avaliação que você dá à empresa (lembre-se: o valor de uma empresa é a soma dos fluxos de caixa futuros atualizados). Essa questão também é importante para os funcionários: se eu entrar na Amazon hoje, terei oportunidades promissoras e estimulantes?
Afirmar que o primeiro dia é importante, colocar isso em ação para garantir a permanência em forma e o crescimento é ainda mais importante, porque pode ser autorrealizável.
2017 - Padrões elevados
Depois de explicar que o foco no cliente exige atender às expectativas sempre crescentes (porque o uau de hoje, logo se torna o padrão de amanhã), Jeff Bezos reflete sobre como construir uma cultura de excelência e como atrair (e/ou ensinar) altos padrões.
Takeaway: altos padrões são ensináveis , específicos do domínio, reconhecíveis (você precisa reconhecer o que é bom, mesmo se não for o seu domínio) e a calibração dos resultados deve ser realista .
2018 - Vendedores independentes na Amazon ou eBay?
Aqui JB faz uma provocação saudável, onde chamar a atenção dos porquês que vendedores independentes cresceram mais que o próprio negócio primário da Amazon.
2019 - Reforço de marca destacado pelo COVID-19
E aqui é realmente inegável afirmar a importância do papel logístico que a Amazon teve neste período pandêmico, trabalhando de maneira acelerada para fazer com que suprimentos necessários chegassem até os seus destinos.
Nesta carta também fica evidente (mais um vez) o princípio de capital intelectual (#8), os níveis de valorização dos profissionais que trabalham na Amazon foi exposto no documento, com um destaque especial para funcionários que trabalhavam em operações não essenciais (Amazon Books, Amazon 4-star, and Amazon Pop Up) e puderam migrar para as lojas do Whole Foods, por exemplo.
2020 - Negócio duradouro servindo bem os clientes
Em 1997, não existia o Prime, Marketplace, Alexa ou AWS.
E agora, combinados geram bilhões em receita para a Amazon e também foram responsáveis por grandes retornos financeiros para os acionistas.
Sobre o autor: Steve Anderson é autoridade em tecnologia e conhece o negócio por dentro e por fora, entende como a tecnologia pode ser uma virada de jogo para o lucro e a eficiência das empresas. Como CEO, Steve reuniu uma equipe de especialistas para fornecer os melhores insights e informações para ajudar a aproveitar a tecnologia existente e emergente.
Você pode comprar o livro As Cartas de Bezos neste link.