Uma leitura essencial para líderes e educadores empenhados em promover desempenho e inovação de excelência no universo empresarial.
Há mais de duas décadas o psicólogo e jornalista Daniel Goleman, especialista sobre Inteligência emocional e Foco, explora a vanguarda das ciências humanas em busca de ideias inovadoras na área de desenvolvimento pessoal e profissional.
O que é mais importante para a liderança que obtém resultados: QI [Quociente de Inteligência] ou QE [Quociente Emocional]? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas bem diferentes”, afirma Goleman neste livro, uma compilação de textos que escreveu para a Harvard Business Review e outras publicações de negócios. No livro, o autor observa que não há dúvida de que o QI é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas: é preciso um QI com um desvio padrão (um QI de 115) para lidar com a complexidade cognitiva de profissões como medicina, direito ou contabilidade, ou para ser um executivo de alto nível.
No entanto, uma vez que as pessoas estejam nesses papéis, a capacidade do QI como previsor do sucesso decai gradualmente. “Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que todos são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro de equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a ter mais importância. Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional — quão bem gerimos nossa vida e nossos relacionamentos — são as habilidades que distinguem aqueles com desempenho excepcional. E quanto mais se sobe em uma organização, maior a importância da IE para distinguir os líderes mais eficazes”, escreve Daniel Goleman.
Pesquisas comprovaram que líderes com alta inteligência emocional chegaram a superar 20 vezes os resultados de outros líderes com o QE menos calibrado, vamos dizer assim (risos).
A inteligência emocional, tem 4 características principais:
- A autoconsciência e a autogestão dependem de voltarmos a atenção para dentro.
- Enquanto a empatia e a habilidade social, são as bases para lidar bem com os relacionamentos e requerem uma atenção forte nos outros (pra fora).
*Gosto de interpretar aplicando os pre-fixos ENDO e EXO (ambos derivam do Grego).
The range of what we think and do is limited by what we fail to notice. And because we fail to notice that we fail to notice there is little we can do to change until we notice how failing to notice shapes our thoughts and deeds.
6 tipos de líderes
Líderes afiliativos: Criam vínculos emocionais e harmonia. Eles se esforçam para manter os funcionários contentes e criar harmonia entre eles. Gerenciam desenvolvendo fortes vínculos emocionais e depois colhe frutos desta relação.
O líder afiliativo oferece amplo feedback positivo proporcionando uma sensação de reconhecimento pelo trabalho bem feito.
Líderes visionários/autoritários: Mobilizam as pessoas rumo a uma visão. Eles motivam os colaboradores ao deixar claro como o trabalho deles se enquadra num objetivo maior para a organização. Pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que fazem realmente importa.
Líderes democráticos: Obtém consenso pela participação e deixam que todos participem, de alguma forma, das decisões. Desta forma, eles aumentam a flexibilidade e responsabilidade da equipe.
Líderes coach: Desenvolve pessoas para o futuro. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se importa, ele se sente à vontade para experimentar pois sabe que receberá feedback positivo.
Além disso, o feedback constante garante que as pessoas saibam o que se espera delas e como o seu trabalho se enquadra numa estratégia ou visão maior.
Líderes marcadores de ritmo: Esperam excelência e autodireção. Eles são obcecados em fazer as coisas melhor e mais rápido e esperam o mesmo de todos a sua volta. Rapidamente apontam o mal desempenho e exigem mais dos funcionários os quais, se não corresponderem, são substituídos por outros.
O problema é que tal estilo não melhora os resultados e destrói o clima na empresa. As pessoas se sentem esmagadas por este chefe e acabam tendo resultados piores.
O líder marcador de ritmo acha que as pessoas não são capazes e acaba ficando obcecado por saber detalhes de tudo o que as pessoas estão fazendo, praticando assim a chamada microgerência. Este tipo de líder fica muito presente no dia-a-dia das pessoas e tarefas, porém quando ele se ausenta os colaboradores não sabem como fazer as coisas sem ele.
Estes líderes costumam ser “perfeccionistas” e normalmente se fixam nas falhas das pessoas. Eles só dão notas ruins e nunca elogiam um bom desempenho. Pesquisas de estilo de liderança constatam que os perfeccionistas exercem um impacto negativo no estado emocional e desempenho de seus subordinados diretos.
Líderes coercivos: Exigem o cumprimento imediato das tarefas e tomam as decisões de cima para baixo sem dar liberdade para qualquer pessoa opinar. Este estilo é o menos eficiente de todos.
Para liderar bem uma equipe é necessário motivar as pessoas. Uma certa vez ouvi de um mentor que as pessoas atuam de duas maneiras: pelo propósito e pelo objetivo.
O propósito é algo muito mais relacionado ao lado "romântico" da companhia, exemplo: "Queremos impactar positivamente a vida de milhares de pessoas.
Já o objetivo tem uma conotação totalmente racional, onde as pessoas buscam estar em empresas que estejam mais alinhadas com os objetivos singulares de cada indivíduo, aqui podemos mencionar o quão importante é a cultura dentro de uma organização.
Bem, é isso!
O autor também escreveu outros livros que indico a leitura e podem ser consultados aqui.
Sobre o autor: Daniel Goleman é um jornalista científico dos Estados Unidos. Por doze anos, escreveu para o The New York Times, principalmente sobre avanços nos estudos do cerebro e das ciências comportamentais. Escritor de renome internacional, psicólogo, jornalista da ciência e consultante incorporado.
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